罗莱家纺的立足

罗莱家纺立足篇
其时，由于实力不够而不得不采用连锁加盟体制拓展市场的深圳富安娜，虽然行走得有点艰难，且只是偏安于深圳和华南一隅，但却显示出篷勃的生命力和活力，在资源共用、利润共享、风险分解、网络扩张上明显表现出与传统办事处制更多的优势。
成立于1994年的深圳市富安娜家饰用品有限公司，由于一无资金二无网络三无人员，因此，虽然经过一年多的艰难运作，但业绩依然平平。于是，一年后的1995年8月，无奈之下的富安娜创立者林国芳，看到其时的专卖店正在传入国内，便抱着试试看死马当活马医的想法，在深圳开设国内第一家床上用品专卖店
但是，由于资金和实力的限制，完全靠自已开店似乎也行不通，一则速度很慢，二则资金投入较大。在以后的两年时间里，富安娜不得不尝试开始发展直营与加盟连锁专卖店，积极调整产品线的结构，业务终于开始打开局面，在部分区域已显示出了一定的品牌影响力和竞争力，并于1999年7月，在深圳市南山区投资建厂，迈开了品牌经营的关键一步。
到2000年，富安娜在全国建立了100多家特许加盟连锁店，已逐渐成为国内家纺行业的品牌企业。
于是，薛氏兄弟却从连锁行业和富安娜的身上看到了曙光，仿佛一下子看到了罗莱的未来。
破釜沉舟的薛伟成，决定跟随富安娜，锁定对标，咬定青山不放松，参照富安娜的连锁专卖和特许加盟模式，对罗莱家纺实行渠道变革，从过去的办事处制向连锁专卖和特许加盟体制转轨，将各办事处负责人改为代理商。
富安娜立足深圳、华南向外辐射，罗莱则立足江苏、华东向外辐射；
富安娜以连锁直营为主，罗莱则就在其基础上进行扬弃，吸收精华，剔除不足，形成富有自己的大中城市直营中小城市加盟的更符合自身实际更具市场竞争力的复合型的连锁经营模式，战略性大城市如上海则自建直营专卖店，在其它大中城市加盟和特许为主，既有利于掌控关键渠道，又有利于快速扩张渠道。
1999年元旦，罗莱第一家专卖店南通店正式开张营业。
经过两年多时间的痛苦变革和，罗莱实现了凤凰涅磐。
2002年，新的营销体制开始显示出强大生机，罗莱当年发展速度创历史地达到60%。
勇于变革。在企业出现危机的时候，往往有两种选择：要么是坐以待毙，要么是勇于变革，杀出一条血路。罗莱选择了后者，终于实现凤凰涅磐，火中再生。
不鸣则已，一鸣惊人的罗莱，从2000年开始，罗莱发动机开始发力，2000年至2004年，罗莱平均每年以60%的速度增长。如今，已建立起遍布全国各地的营销网络，在全国发展了300多家连锁加盟商，共有600余家连锁店。2004年，罗莱销售额已居同行业首位。
渠道先行：先圈地，后养马
找到了领先者的对手，就是找到了竞争和学习的对象；但是，如果仅限于学习和跟随的话，那么，挑战者就永远只是挑战者，而不能成为超越领导者。
虽然甘居第二，在某种程度上是一种策略，也是一种智慧。
但是对于掌舵人薛伟成来说，罗莱必须成为行业领头羊，也必须成为行业领头羊。这也是罗莱的战略远景目标决定的。
1999年，在罗莱的大本营南通，第一罗莱专卖店开张后，以一种全新的态势获得一定消费者的认可，也获得了经销商的认可，此举也更加坚信罗莱人的信心和决心
由于曾经在快速扩张过程中吃过苦头的罗莱，虽然特许加盟连锁在罗莱显示出不错的发展势头，却不敢在全国加快扩张和发展的步伐，到了2002年，全国加盟专卖店体系还只是覆盖到基本的大中城市，只有不到200家，全年的销售额只有不到2亿，而同期的梦洁已接近3亿元的全国销售额、富安娜的销售额已超过了2亿……
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